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2018年才開始了一個月左右，各大品牌廣告主們已準備了高達50億美元的媒體預算，以供代理機構開展一輪輪爭奪賽。與2016年最后一輪媒介代理商比稿不同，那時品牌營銷者們都想拿到最低的廣告價格，而現在，他們想得到最好的「廣告價值」。
殼牌(Shell)，匯豐銀行(HSBC)，瑪氏(Mars)，阿斯達(Asda)等大批廣告主都在開展代理商比稿，以評定哪些代理機構值得信任，來托付媒介預算。Pivotal研究集團的高級分析師BrianWieser說，大量媒介比稿的年度費用加起來高達30億到50億美元。
像寶潔(Procter& Gamble)、巴克萊(Barclays)、帝亞吉歐(Diageo)和歐萊雅(L’oreal)等公司都公開承諾：如果各廣告代理機構能夠充分披露他們“如何使用這些預算”，那么，廣告主們將會為優質廣告支付溢價。
這些品牌認為，隨著他們在公司內部承擔更多的媒體規劃職責，選擇代理商的標準也會轉移—— 不僅僅要低成本的廣告展示。廣告主正在推動基于業務成果的媒介購買，比如按顧客的獲取成本計費，或者按視頻廣告的保證完成率計費。 兩年前的情況可不是這樣的，當時不少營銷人員還沒有信心或專業知識來質疑他們的預算支出有什么問題。
媒體戰略咨詢公司ID Comms看到了廣告主日益增強的信心，他們在最近的比稿中表現得更具有“戰略性”。ID Comms正在為Mars瑪氏14億美元的媒介預算分配出謀劃策。ID Comms首席策略官TomDenford認為，品牌營銷者們比稿時都在著重于戰略策劃，以及代理公司們可以帶來的附加值——以一種透明的方式，在對的時間，跟對的消費者，傳達對的信息。Denford說，這些廣告主必須把利用數據及技術置于其戰略挑戰的核心，并且他們“試圖理解廣告代理商們是如何幫助推動品牌傳播，并且做出明智的媒體決策的”。
Nike的比稿就是這種轉變的一個典型案例。盡管這家營銷者正在重新評估數字廣告技術，而非媒介代理，但同樣的原則也適用。Nike正在用一種所謂的“反向競拍”來挑選代理商，每一家代理商都要與越來越低的報價競爭，直到一方停止，另一方勝出。有意思的是，據了解這次比稿的一位高管說，這些代理機構并沒有在業務的運營中被淘汰出局。
相反，這些代理商被鎖定在了他們能夠負擔得起的最低費率。一些觀察人士認為，耐克利用“反向競拍”對已經受到擠壓的代理機構來說是個壞消息，但一位高管匿名表示，只要工作范圍明確，此舉“未必是壞事”。如果是這樣，那么“反向競拍”可以是一種有效的代理商比稿的方式。
廣告主下一步的任務就是要去發現，除了購買力之外，廣告代理商們的附加價值在哪里?因此，一些媒體比稿的目的就是要與代理商們建立基于策略而非執行的合作關系。
擁抱咨詢機構
當廣告主進入了混合的In-house模式中，他們會越來越多地求助于咨詢公司，而這些咨詢公司已經“提倡數字改革多年了”，廣告主希望咨詢公司能幫他們建立、實施，甚至運行部分In-house的媒介操作。
自從最近一系列的媒介比稿以來，更多廣告主已經知曉了，預算從自己一方向媒體方流轉的過程中到底經歷了什么。 世界廣告主聯盟2017年發布了一份研究報告，對廣告媒體預算總和超過300億美元的35個全球品牌進行了調研，發現65%的品牌在過去12個月中提升了他們的內部營銷能力。
這就意味著一些廣告主，比如采用了Catalyst內部營銷工具的全球最大的洋酒公司帝亞吉歐(Diageo)，以及計劃將2500家廣告代理商再砍一半的寶潔，他們都很有信心能夠自主掌控媒體策略。
The7stars旗下的初創媒介代理機構BountifulCow的創始人HenryDaglish認為，問題在于，之前很多媒介采購合同的簽訂，都是建立在價格保證的基礎上，而這種價格保證是由網絡媒介代理控制的廣告位數量所驅動的。
現在大家“爭論”的重點從「價格」轉為了「價值」。 “雖然廣告的CPM可能要稍微高一點，但是，如果他們(廣告主)能夠通過廣告技術驅動更好的業績，那么，這么做就是合理的，其優勢要比單純價格便宜要好。”
