新年伊始,但廣告行業的第一輪暴擊就這么來了!
昨天,寶潔如期公布了2018年第二季度的最新財報(P.S:美國公司可以自己決定會計年度的起止日期,所以此“第二季度”指的是2017年10月-12月),凈銷售額達到了174億美元,有機銷售增長2%,超過了之前分析師的預期。而成績的背后,寶潔方面認為這與其增加媒體支出,同時削減代理公司和廣告制作方面(ad-production)的費用息息相關。
財報截圖
因此,公司首席財務官Jon Moeller“艱難”地做出了以下決定:
寶潔CFO Jon Moeller
1.代理公司和廣告制作方面的支出再削減4億美元,同時代理公司的數量也由現在的2500家削減一半。
2.與代理公司建立“靈活”的合作方式,更多的采用“開放式廣告承包”(Open-sourcing)和整合制作(Pooling production)的廣告制作模式,以此來獲得更具本地化、時效性、高質量、低成本的廣告。(P.S:對于這種廣告制作模式,寶潔CMO MarcPritchard曾這樣舉例解釋:在SK-II廣告“她最后去了相親角”中,雖然是寶潔旗下SK-II的全球活動“改寫命運”的中國區廣告,創意由代理商李奧貝納整體策劃并執行,但“相親角”的制作則被單獨承包給了一家瑞典的小型創意機構Forsman&Bodenfors。)
3.把更多的媒介規劃、廣告制作、廣告投放等業務逐漸in-house(內部化)。同時,隨著PMP(私有交易市場)交易價格進一步降低,寶潔也將通過數據和數字技術直接與媒體方進行對接和交易,實現對“精準人群”的覆蓋。
從Jon Moeller的決定中不難看出,寶潔這次的聚焦十分明確——代理公司和in-house。那么,寶潔為什么偏偏選擇這兩項來“下手”呢?
從2013年提出“瘦身計劃”以來,寶潔把旗下約100個表現不佳的品牌進行了出售、停產或者淘汰,而營銷作為公司業務重要的組成部分,當然也難逃“被減肥”的命運。
寶潔中國旗下品牌
所以,寶潔宣布,從2013年5月開始,全球所有廣告代理公司的支付周期從原來的45天延長到75天,以便產生更多的現金流。同時,寶潔也開始了瘋狂的代理商削減計劃——在2015年砍掉了約40%代理公司,就連合作近20年的法國陽獅集團也未能幸免,大半部分的媒體采購和規劃項目都移交給了美國廣告巨頭宏盟集團(Omnicom)。所以,具有“砍代理商”傳統的寶潔此次再削減近一半代理商,稱的上是“意料之外,情理之中”。
但與上次砍掉代理商是寶潔為了轉型數字營銷相比,這次削減代理商的目的則不同。Jon Moeller表示,此次削減代理商是為了重塑寶潔和代理商之間關系,通過更加“靈活”的方式(基于項目,而不是固定年限的合作方式)來提升品牌形象。
換言之,寶潔的目的就是想在營銷中尋求更多的“話語權”和掌控力,不再完全依附于代理公司,而TOP君覺得這也是寶潔為什么要明確提出多項廣告業務in-house的根本原因。
如今,大品牌推動廣告業務逐漸in-house化已經成為了行業內公開的“秘密”,但受困于技術、人員、資金等限制,多數品牌只停留在“想法”或初步實驗階段,真正落地的卻寥寥無幾。但此次寶潔敢明確提出in-house政策,脫離代理公司,顯然是有備而來。
以數字營銷為例,早在2009年,寶潔就和Right Media通過聯合管理服務方式的啟用了名為“Hawkeye(鷹眼)” 的內部Trading Desk (后完全轉為寶潔內部),著手統籌和管理之前散落在內部各處的營銷技術堆棧,而如今Hawkeye已經成長為寶潔in-house中不可或缺的技術力量。
人才引進方面,寶潔在2016年挖到了曾履職億滋國際、三星、英國天空廣播公司,在數字營銷、消費者洞察、廣告技術方面都十分有經驗的Gerry D'Angelo,作為其全球媒體總監,負責廣告投放工作。而Gerry D'Angelo在就職億滋國際全球數字媒體總監期間,曾與谷歌和Facebook這兩大巨頭保持著深度的合作關系。
寶潔全球媒體總監Gerry D'Angelo
與此同時,Jon Moeller在此次財報發言中明確表示:“由于媒體透明度的不斷提升,寶潔如今有機會減少過度曝光、不可見,以及包含虛假流量、危機品牌安全的廣告”。作為一向對媒體質量嚴格要求的杰出代表,寶潔這番話也從側面肯定了如今數字營銷環境趨于透明、安全的發展潮流,而這也為寶潔正式全面發力in-house提供了契機。
技術+人才+時機,寶潔這艘in-house航母已經悄然成型,雖不知其戰斗力如何,但正如航母的戰略意義遠大于軍事意義一樣,這背后體現的是寶潔在廣告營銷方面的“綜合力量”。而面對這樣的寶潔,逐漸失去話語權的代理公司又該去向何方?